Por que quase todas as obras estouram prazo e orçamento - e o que o planejamento pode fazer para mudar isso
A construção civil convive com um problema crônico: atrasos, estouros de orçamento e desperdício de recursos. – Por Fernando Ervedeira, Chief Engineering da We Are Group
Segundo estudo global da McKinsey & Company, mais de 98% dos megaprojetos ultrapassam prazo ou custo, com custos médios 79% acima do orçamento e prazos cerca de 52% maiores do que o previsto.
Embora esses dados se refiram a obras de grande porte, a lógica por trás das falhas é a mesma nas obras corporativas e comerciais: planejamento fragmentado e execução desconectada da realidade do canteiro.
No Brasil, a cena se repete. Em muitos casos, o cronograma é elaborado no escritório, entregue à obra e raramente atualizado conforme o avanço real. O resultado é previsível: retrabalho, improvisos e a rotina de “apagar incêndios”.
O planejamento, que deveria ser a espinha dorsal da gestão, acaba tratado como um requisito burocrático – um documento para cumprir protocolo, e não como ferramenta estratégica de decisão.
Quando o cronograma é construído sem a participação de quem está em campo, ele se torna um instrumento distante, incapaz de antecipar variáveis essenciais: clima, logística, prazos de fornecedores, interferências entre equipes e restrições do local. É assim que a previsibilidade se perde – e, junto com ela, a confiança do cliente.
Estudos setoriais indicam que o desperdício de materiais pode chegar a 25% a 30% do total utilizado e que falhas de coordenação impactam diretamente a produtividade, somando bilhões de reais em perdas anuais no setor. Cada atraso, cada improviso e cada retrabalho representam não apenas custo adicional, mas também erosão de credibilidade.
Nos últimos anos, metodologias como Lean Construction e AWP (Advanced Work Packaging) trouxeram uma nova visão: planejar não é prever o futuro, mas garantir as condições para que o plano aconteça.
Embora o nome seja recente, essa forma de pensar a obra – de trás para frente, considerando dependências, prazos de compra e montagem – é algo que aplico há mais de 20 anos. A lógica é simples: dividir o projeto em módulos menores, garantindo que cada etapa só comece quando todas as condições estiverem asseguradas.
Em uma obra de 60 dias, por exemplo, se o mobiliário tem prazo de entrega de 45 dias, ele precisa ser comprado até o 7º dia. Esse intervalo adicional é essencial para absorver as etapas de fabricação, transporte, recebimento, conferência, montagem e verificação final em canteiro. Essa antecipação evita o efeito dominó dos atrasos e reduz a dependência de improvisos.
Quando o planejamento é feito junto com o engenheiro residente, o time de suprimentos e os fornecedores críticos, o cronograma deixa de ser “bonito no papel” e se torna uma ferramenta viva, usada diariamente para decidir, corrigir e priorizar. O controle deixa de ser um relatório mensal e passa a ser uma rotina operacional em tempo real.
Essa integração muda completamente a dinâmica entre escritório e campo. O planejamento deixa de ser instrumento de cobrança e passa a ser um aliado da execução – um mapa de decisões construído por quem entende o terreno. Sim, exige mais dedicação no início. Mas o retorno é exponencial: menos desperdício, menos paradas, mais previsibilidade e maior qualidade percebida pelo cliente.
No fim, o verdadeiro ganho não é apenas produtividade. É confiança – entre equipes, fornecedores e clientes. Quando o planejamento é vivo, a obra deixa de ser um risco e passa a ser um compromisso com resultados.
